我们知道制造业正在向“服务化转型”，前几年提的2.5产业的概念，其实也就是对这种趋势的形象概述。人们越来越需要的不仅仅是产品，而是附着在产品上的“服务”，那么我们的建筑业又该如何适应这种服务转型呢？
美国学者Vandaermerwe和Rada在上世纪80年代末最早提出服务型制造的概念：通过给产品赋予更多服务来创造更多附加价值的过程就是服务型制造。与传统制造模式相比，服务型制造模式实现了四个转变：从以产品作为市场竞争的中心向围绕产品提供服务为主转变；从金字塔型组织架构向矩阵型组织架构转变；从以产品交付的一次性交易盈利向以服务项目为周期的阶段性盈利转变；从易受经济波动的影响向具有较强的经济适应力转变，ATM咨询公司认为，制造业的服务化转型，要经历几个阶段：
一是初级阶段，即纯粹的产品销售仍是企业的主话题，也是利润最大的来源，围绕产品的服务也仅仅限于产品售出后被动等待客户需要的服务，企业仅仅把服务带来的利润看作是产品销售带来的副产品；
二是中级阶段。制造企业沿着价值链向两端延展，主动探索客户潜在需求，为客户提供增值服务，提升客户的产品满意度，服务部分在产品价值构成比重逐步上升，成为企业重要的利润来源以及与客户形成紧密关系的桥梁；
三是高级阶段，制造企业以其成熟的企业运营管理经验为核心，向客户提供专业化服务，成为纯粹的服务商。由制造业向服务化转型的三个阶段，我们可以看出，向服务化转型的过程是逐步渐进式的，需要按照一定的转型模式进行。根据欧美领先制造业企业的转型经验，有两种沿着价值链挖掘客户价值进而提供服务业务的转型模式：一是以传统优势产品作为基础，向客户提供延展性服务的模式；二是以运营管理知识作为核心，向客户提供专业化服务的模式。主要表现在以下几方面的转型：
（1）基于研发设计或解决方案的服务型制造。研发设计或解决方案是传统制造业创造企业价值的重要组成部分。近年来，随着技术水平的不断提升和专业化分工的加深，研发设计和解决方案逐渐分化独立形成新的业态——研发设计服务业或解决方案解决商。这些处于制造业的产业链前端，又位居价值链的高端，改变着服务业内部的结构，带动了制造业的提升，优化了产业结构。
（2）基于供应链的服务型制造。供应链以企业为核心，以信息流、物流和资金流为媒介，从原材料开始到中间投入品再到最终产品，由销售渠道把产品输送到最终消费者。这个过程将原材料供应商、产品制造商、渠道代理商、最终零售商和最终消费者连接成一个整体的链状结构。例如：宝洁公司建立一套信息系统，与沃尔玛基于POS的内部数据系统网络进行对接，以实现对沃尔玛商品状态信息的搜集。这些库存数据，使得宝洁公司能够监控各个店面的库存水平，来确保宝洁产品时刻处于货源充足的水平。宝洁公司通过CRP实时补货系统这个数据传统通道，根据沃尔玛各个店面的库存水平及时调整补货安排，把订单周期压缩到了3-4天。实时补货系统极大地提高了库存的流转速度，大大降低了沃尔玛整体的库存成本。
（3）基于售后服务领域的服务型制造。售后服务部门长期以来都在制造企业中被视为支持部门，不以盈利为目的，主要工作为售后维修服务，对产品进行安装、调试以及维修，借此提升客户对产品的满意度。而欧美领先制造业企业率先通过发掘客户需求，拓展售后部门支持能力，为客户提供解决方案式售后服务，由传统成本中心，转变为重要的盈利中心。服务内容由传统的产品安装、调试、维修及备品备件服务，拓展到设备检测诊断、长期维护保养、实时远程监控和检修、设备更新及升级改造、顾问咨询服务和客户培训等。例如：世界最大的航空发动机生产商罗尔斯·罗伊斯公司，在提供航空发动机产品和售后服务的基础上，还提供“附带引擎的飞行时间和维护服务”，就是这种服务化转型。
当然建筑业作为一种特殊的“离散型制造”，其当前也顺应了服务化转型的趋势。以上的几种转型模式同样在建筑中也适用，今后建筑企业将派生出第三产业，使得产业的边界变得模糊从而产生一种新的业态。
例如万达推出“轻资产”模式，实现从产品交付型建造到服务型建造与运营的转型。投资建设万达广场的全部资金由别人出，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，使用万达广场品牌和万达的建设管理的“筑云”和商业管理的“慧云”系统。所产生的租金收益万达与投资方按一定比例分成。一些企业的具体做法：在建筑产品交付使用后，物业服务、健康服务和运维服务将有更大的价值空间。例如云南城投定位于康养产业，以“开发康养服务”为战略发展方向；河南建业从“房地产开发商”向“新型生活方式服务商”转型，通过物联网、互联网、实体网、支付网等技术手段，为用户打造新型生活方式场景；中国国贸以楼宇运营和园区运营为主要业务服务，通过数字化平台实现楼宇消防、电梯、机电设备等运行状态实时监测，在线分析诊断，当设施的状态存在故障隐患时，自动触发预警机制，派发任务单让工作人员及时地进行检测与维护，实现预测性维护，确保建筑设施始终处于良好的运行状态。
（1）组织管理方式与组织文化的变化。建筑企业的服务化转型过程中，其组织结构通常是向利于向客户提供个性化服务的组织形式转变，—般会采用矩阵型或项目型的。在管理方式上，建筑企业要向有利于提供客户个性化服务的项目管理方式转变。此外，组织文化的转变也是服务化的一个重要方面。建筑企业服务化过程中，则要从注重项目目标实现的建筑文化向强调为客户提供增值服务的服务型文化转变。
（2）为客户提供交付物的变化。建筑企业常常根据客户个性化需求定制项目交付物。建筑企业在服务化转型过程中，在为客户提供个性化定制的基础上，要求增加增值服务，包括在项目全生命周期过程的各阶段提供服务，这不仅能提高客户满意度，为企业提供稳定持续的收入，还可以增加企业竞争力，使得其他企业难以模仿。
（3）驱动要素的变化。建筑企业是受客户需求驱动的，这是由项目特点决定的，项目前期要对客户需求进行分析，根据客户的需求建议书，编制项目建议书，从而设计项目方案。建筑企业在服务化转型过程中，为了更好地为客户提供增值服务，要深度挖掘客户潜在的服务需求。
（4) 客户参与机制的变化。建筑企业实施项目的过程中，客户作为业主方，从最初的项目需求识别，到项目方案的选择决策，到项目实施过程中可能存在的变更，整个过程都会参与其中。建筑企业的服务化转型，要求在项目的全生命周期中为客户提供尽可能多的服务，包括项目前期的咨询服务，项目方案设计，项目建造、安装以及后期项目交付后使用过程的数据监控、信息反馈等各种增值服务。
(5）客户关系的变化。建筑企业比较重视项目前段客户关系，项目开展前期都会为客户提供可行性研究，融资咨询、风险评估等服务,但大多数企业往往会忽视项目后期能为客户提供的服务,而这些服务可能更有利于加强与客户的联系，所以建筑企业服务化转型要求长久维护客户关系。例如，建筑项目交付后的检查、维护等服务，这些增值服务都可能帮助维持与客户的长久关系。
（6）价值链的变化。传统建筑企业价值链一般在项目交付后终止,它只重视在项目交付前、项目交付这两个阶段可以产生价值的活动，通过服务化转型，建筑项目价值链转变成项目加服务价值链，并提供交付后增值服务。建筑项目价值链将延伸到“微笑曲线”两端，项目交付前和项目交付后的运营阶段,服务化转型关注的是项目全生命周期的价值链。
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