原创    丁小军     勘察设计前沿    2024年08月12日 

编者按：本文为丁小军先生12月7日在“预见2024暨攀成德建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。

各位同行，下午好！

今天我分享的主题是《“以生根促深耕”，如何做好行业设计院的区域深耕》，这个主题与区域化和属地化相关，是攀成德给我的命题作文。

引言

为什么要做区域化和属地化？我们从需求侧和供给侧两个角度来考虑：

▌1. 需求侧：行业设计院区域化的共识

从需求侧（甲方）来看，行业设计院对区域化有一个共识：

首先，市场的发包方式发生了深刻的变化。原来交通设计院大量的项目来自单一的交通运输厅、交通运输局，或者各个省的高速公路建设指挥部，业务来源比较单一，基本上不需要搞区域化、属地化。但是随着设计行业和设计企业的发展，企业业务多元化，同时向价值链上下游延伸，甲方（投资主体）也多元化了。

其次，市场对项目的供给质量提出了更高要求。甲方对资源配置、服务响应能力、服务水平的要求越来越高，甲方希望得到快速响应。

第三，各省专业化整合，形成较为封闭的市场。各地进行资源整合，形成自我封闭、自主、内循环的市场体系。尽管发改委再三强调不允许搞地方保护，但实际上很多企业都碰到过这种情况。有些地方要求外地的设计院在当地注册，不然连投标的机会都没有；有些地方甚至要求成立子公司，交社保、纳税。我们也在很多地市设立了分院，有些分院纯粹是为了投标而成立的。

▌2. 供给侧：“以生根促深耕”

从供给侧（企业自身）来看，也有区域化和属地化的需求：

一方面，作为咨询设计企业，如何融入地方？如何成为属地政府的智库或采购短名单成员？这需要我们在属地成立区域化的分/子公司。20世纪90年代，我们院在深圳成立了一个分公司，但原来一直做高速公路业务，所以分公司的作用没有完全发挥起来；同时因为总部在西安，西安的同事也不愿意到深圳工作，再叠加其他方面的困难，属地化的难度比较大。其实单纯做公路业务，属地化需求不是那么强烈，但从进入城市业务开始，2002年我们在上海成立上海分院，2004年、2005年后，才下大决心在当地招生，真正把属地化做起来。

另一方面，区域化也是充分应对市场需求，围绕“适应性组织建设”“营销策略制定”“生产资源配置”等方面打造企业自身的供给能力。不仅设计院这么做，中交集团在深圳专门成立了深圳工程局；中交一公局、二公局把原来在北京、西安的二级公司，向南京、杭州、青岛、深圳等市场比较活跃的地方转移，这是趋势。

属地化和区域化的核心是什么？核心需要解决如何更好地贴近一线市场？如何创新应对客户需求？如何精准整合企业资源？如何最大化提升企业价值？

围绕这些问题，我从四个方面给大家做分享：一是行业设计院的发展特点；二是区域式结构；三是属地化建设；四是区域化发展如何深耕。

— 1 —行业设计院的发展特点

▌1. 行业特点

1999年以前，行业设计院无论是部属还是省属，一般是事业单位。到了1999年，我们院完全跟交通运输部脱钩，后来加入中国路桥、中国交建，完成了改制（如图1）。当时我们是单一行业、单一业务的设计院，相对来说客户比较单一，组织架构也比较单一。随着主营业务的发展，同时考虑到可持续和转型的需要，开始向城市和其他领域进军，做一些多元化的业务。“十三五”时期我们开始向“纵向一体化，横向多元化，多业务、全产业链”方向发展，这也是大部分行业设计院的转型方向。

▌2. 企业形态

企业形态呈现“一主多元”，除了一个主业外，还有多元业务，包括上下游、横向相关多元化的业务。产业链延伸方面，原来只涉及规划、勘察设计，现在可能要做投资策划、总承包、养护、运营等，尤其是开展城市业务后，还要做投资方面的事。

▌3. 业务转型

从需求端来看，多业务领域、全产业链的综合化、个性化、快速响应，这是需求端的要求，也是为什么要区域化和属地化的原因。

从供给端来看，组织结构如何适应市场的变化？组织结构无外乎职能式、事业部、区域式、混合式这四种结构（如图2）。20世纪90年代之前，由于业务单一，基本采用职能式结构，一个计划经营处把全院的经营给做了；随着一些条线业务量增多，开始专业化发展；随着市场进一步扩大，形成了区域式结构；现在基本上属于混合式结构，既有区域事业部又有专业事业部，是立体的矩阵式结构。当然，不同行业、不同发展阶段的企业可能有所差异，但基本上大型设计院都是区域事业部“主战”，专业事业部“主建”的结构。

图2 组织机构

— 2 —区域化结构

▌1. 市场特点

区域化结构的市场特点从一开始“供不应求”“项目导向”转变为“供过于求”“市场导向”。在20世纪90年代之前，设计院还是事业单位，地位是比较高的，那时候基本上是“供不应求”“项目导向”，不需要去跑市场，活自然而然能拿到的。但现在是“供过于求”“市场导向”，市场特点发生了非常大的变化。

对于区域机构的建设，有三个原则：

第一，重点市场区域力求全覆盖。市场应该优先选择在开放、理念先进、竞争比较充分的地区。我们经常开玩笑说，设计院以前地位是比较高的，但现在跟“乞丐”差不多，所以即使要饭也要去有钱的地方。换而言之，就是要把分支机构或者区域化重点放在经济比较发达、市场比较活跃的地区，这是主导思想。我们院区域选择的第一层次是大湾区、长三角、京津冀和成渝地区；第二层次是国家级中心城市，比如武汉、郑州、厦门等城市。

第二，充分授权、相对独立。过去分支机构经常要向总部职能部门、主管领导等汇报，汇报节点多，决策程序慢，随着业主的要求越来越高，这种低效率的方式往往会误事，导致业主不满意。同时因为总部的决策者了解到的情况与现场不一致，误判的情况也比较多。因此，我们的教训是要充分授权，要让“听得到炮声的地方”有话语权。比如原来在广东有个项目，前方已经谈好了跟谁合作，但后方（总部）有来自其他方面的压力，要求集团内部合作，结果导致项目流标了，而且影响了后续很多项目，这样的教训是比较多的。

第三，全业务发展的区域要求。前文提到，如果是单一的交通业务，设置分支机构的意义不是很大；实际上在经营过程中，我们发现很多业务有共同业主，比如前面做设计，后面还会有运营、养护、检测需求；除了高速公路规划外还会有沿线城市的规划和土地开发业务等业务；一个业主可能引申出很多业主，一个项目能带来很多的项目，所以区域化必须要多元业务共同经营，也叫“经营一体化”。我们院也有这样的教训，原来很多子公司或者事业部有自己的分支机构，总院也有分支机构，导致业主不知道谁代表中交一公院，给业主造成混乱。后面我们下定决心一个地方只设一个分支机构，绝对不允许设置太多，如果有需要可以共同组建。

▌2. 区域式结构

（1）发展历程

区域式结构最开始仅仅是一个办事处，主要负责市场拓展及客户关系维护；后来变成一个子公司/分公司，聚焦专业发展；最后子公司由单一业务变成全业务链条，负责全业务口径的生产经营工作。

（2）结构优势

一是能够快速响应，便捷、高效地满足客户需求，缩短管理链条；二是能够给客户提供一揽子的综合性解决方案，原来一个项目有好多家单位为他服务，相互之间容易扯皮，同时内部单位之间互相推诿的事情也比较多；三是重点布局，适用于市场活跃、重点突出且多元业务有较大空间的地区。这种多层次、立体式的经营体系，效果是比较明显的。

（3）存在问题

第一是内部协同问题。业务单位在服务、责任、利益分配等方面存在矛盾，尤其是利益分配的矛盾更为突出。一个大型项目需要很多专业部门来参与，利益分割就成为最大的障碍，比如1个合同额1亿的项目，每家单位报的工作量（产值）加起来能超过1.5亿。也就是说，在总院不收一分钱管理费的情况下，这1亿还不够分，这就是利益本位主义比较严重的问题。

第二是资源配置问题。在人才及技术专业能力等方面，属地化的分部和总部的差距较大，需要总部向市场前端配置足够的优质资源。尽管我们在上海、深圳、南京、杭州都有分支机构，但是由分支机构直接招纳学生往往给学生们不信任的感觉。比如中交一公院上海分院、南京分院、深圳分院，在当地招聘同济大学、东南大学、华南理工大学的学生，他们会觉得分支机构是临时的，不是永久的，归属感不够强，这是比较头疼的问题，我们也一直在思考怎么解决这个事。

— 3 —属地化建设

▌1. 为什么属地化

为什么要属地化？我简要概括一下：

第一是贴近市场、快速响应。属地化可以在市场前端为地方政府、业主等提供便捷、高效的服务，适应、满足属地客户的差异化需求。

第二是优惠政策、市场机会。属地化为地方提供就业机会、贡献财政税收的同时，企业可以享受属地的优惠政策，在市场开发过程中得到优先机会。

第三是压缩链条、提高效率。属地化可以缩短企业管理链条，避免经营与生产脱节，从而降低内部交易成本，提高生产及运营管理效率，有助于企业高质量发展。

第四是海外拓展、适应国情。对于海外重点区域、重点国别，属地化还有助于适应所在国的法律、法规、标准、规范及管理程序，提高与地方政府、业主以及第三方的沟通效率。

我们在北非、东非和中西非地区有很多属地化分公司。海外项目存在文件审批问题，还有与当地的标准规范以及建设管理体制的接轨问题，如果大量聘用当地的专家和工程师，有助于文件的快速批准，同时能与当地的习惯吻合。对于绘图员的工作，可以找当地的大学生或绘图员来做，也能节约大量的成本。说句实话，从全球来看，现在中国工程师在成本方面并没有多少优势。

▌2. 属地化存在的问题

属地化在机构定位、资源配置、配套政策、专业化协同四个方面存在一些问题：

（1）属地机构定位不清晰

发展定位方面，企业对重点的属地化分支机构定位偏低，赋予的权力比较小。比如在长三角、大湾区、成渝等区域的分支机构，如果定位跟其他平行单位一样，它协调资源的能力就会弱一些。

职能匹配方面，分支机构的职能不能匹配属地业务总体发展的需要是一个问题。原来的职能可能以生产经营为主，职能相对单一。实际上如果完全属地化的话，会有大量的工作要做，包括文化建设等。

管控机制方面，属地化布局过程中，企业总部顶层设计不足，组织结构层次、管理界面不清晰，管理机制不完善。很多在前方的同事工作积极性不高，因为长期不在领导身边工作，担心在职级晋升等方面受到影响，因此需要院里面采取一些倾斜性的政策。

（2）资源配置不足

人才结构方面，原来分支机构的业务大部分以勘察设计为主，在面向多元业务需求时，不同类别的技术骨干储备与市场需求存在结构性矛盾，尤其缺乏一些复合型人才和规划、策划方面的人才。特别是现在很多项目要通过规划、策划、投资评估拿到手，由于规划类人才主要集中在总部，导致分支机构这方面人才比较紧缺。

能力建设方面，主要依赖于总院的研发投入，针对新场景、新技术的属地研发投入不够，特别是联动当地优质创新资源能力不足，属地专家资源建设不到位。举个例子，我们在上海和同济大学设计院、上海市政院、上海城建院竞争，专业能力和专家优势和他们比差了很多。传统的交通设计院，转型做城市业务时，有很多稀缺专业、小专业和传统的市政设计院、城建设计院比有很大差距。

管理机制方面，属地员工针对性管理不足，导致分支机构人才素质、能力等方面不能代表企业水平。深圳、上海、南京等分院的人才流动比较频繁，基本上到春节前后，一批骨干要走，同时也补充新的骨干。人才流动有好处，能促进相互间交流；但也有坏处，频繁的人才流动很难培养出对设计院比较忠诚、比较稳定的团队。

（3）配套政策支撑不足

文化凝聚力不足、归属感不强。“总部派出人员”与“属地化招聘员工”在身份及管理标准上差异大，属地员工普遍存在“归属感不强、忠诚度不高、流动频繁”的现象。

对高素质人才吸引力有限，在北京、天津、上海、深圳等重点区域，吸引人才的力度不够。反而外部其他单位对我们院的员工非常认可，认为一公院员工做的大项目比较多，有三年工作经验的人才马上可以用，这是值得我们检讨的地方。当然这与央企受体制机制限制也有一定的关系。

（4）专业化协同不足

内部同质化比较严重，内部分工比较模糊，各自为政，交易成本比较高。前文举过一个例子，有些项目预算做下来比整个合同额还高，项目越大、越综合、参与单位越多，院里效益反而越差，因为管理成本太高，内耗成本太大。

利益分配不科学，专业化部门成本与收益不平衡。有些专业只有一个单位可以做，比如院里只有一个隧道分院，一个房建分院，就会出现坐地要价的现象，有的时候没办法，只有找当地资源来做。

协同支撑不足，专业化部门技术能力不强、服务意识不足，影响企业品牌和形象。专业化事业部的市场意识和服务水平相对弱一点，他们不在这个区域做，也可以去其他地区做，不像区域化事业部要长期把市场维护好，这是我们比较困惑的点。

▌3. 如何属地化发展

（1）属地机构的层级定位

第一，在层级定位上，把属地化建设和重点区域发展紧密结合到一块去，根据市场容量、客户数量、重要性来定位。

第二，充分地授权放权，让属地机构有更多的自主权、更大的话语权，缩短管理链条。

第三，充分激励，以开放性的、包容性的机制设计原则，激发前端的积极性，持续提升价值创造能力。我们院市场开发部每年都要对分支机构进行评估，实行末位淘汰制，如果个别区域连续几年效果比较差就要换人；反过来，做得好的，奖励也比较大，比如前两年在深圳拿了一个大项目，一次性给项目经营团队奖励100万，去年河北项目经营团队也奖励了100万。

（2）人才属地化

人才属地化是属地化的核心。

人才属地化的途径分为总部外派、外部引进、自主培养，其中以外部引进和自主培养为主。当然每家企业不一样，比如苏交科、华设、安徽院这些上市公司，可以通过资本力量（收购）快速地实现本土化；但对一公院、二公院这样的单位，如果想要收购民营企业，报批程序是非常麻烦的。所谓的外部引进就是从竞争对手那里引进一些骨干。自主培养通常比较慢。

人才的分类分为管理型、市场营销型和专业化人才。管理型人才一开始是总院派遣的，随着时间的推移，本土培养的人才也会慢慢地进入到分支机构管理岗位上；专业化人才主要是小专业方面的人才。

第三个方面是融入。融入是多方面的，包括参加当地的协会、学会，进入专家库、政府智库，参与职称评审、学术活动等。

（3）总部支持

总部支持包括机制倾斜、归属感培育、资源配置，尤其是享受同等的待遇，前文有讲过，这里不详细说了。

— 4 —区域化发展如何深耕

▌1. 扩大品牌影响力，强化技术经营

一方面，要扩大品牌影响。分支机构是一个平台，要发挥平台的效益，将总院品牌优势和地方市场优势结合到一起，产生正向的乘数效应。另一方面，要提升功能定位，提升重点区域属地分支机构的功能定位，使之成为企业一体化经营生产的平台，突出平台效应。

▌2. 强化内外部资源整合能力，推动区域化、专业化协同

现在的竞争不在于自身能力的大小，而在于整合资源能力的大小。无论是在国内一线城市还是在海外，首先要了解当地的优势资源，拿别人的资源给你做事，才是你最大的本事。要更多地强调外部资源的合作，尤其在上海、深圳有大把的外部资源，在那里很多业务可以找当地资源去做。内部资源主要是专业化事业部和研发平台（研发中心），以及总院的专家团队，我就不展开了。

▌3. 策划引领、价值创造

突出创造项目的能力，立足产业链前端和智力密集型技术优势，聚焦“规划策划、需求挖掘、创意孵化、价值创造”。以我院承担的石家庄复兴大街项目为例，项目团队通过对城市国土空间布局的重构，创新城区高速公路市政化改造方案，实现城市与交通、产业、生态协调发展，通过这个项目可以带动很多项目。

强化与投资平台、承包商的合作，通过商业模式创新，获得更多参与机会。特别是在城市综合开发、产业园投资等项目中，如何发挥设计咨询企业的智库的作用？如何让技术价值放大？国际上通常认为设计的价值属于中低端，规划、策划属于高端；但国内恰恰相反，规划策划等前期工作的费用比较低，某种程度上影响了设计咨询企业的积极性，我在跟很多单位（包括海外单位）合作的时候，大家都有共同的体会，设计院在前期投资评估、规划策划过程中的价值被严重低估了。

▌4. 应对新技术革命，拓展“战新”产业

多领域探索实践，比如绿色低碳、清洁能源、数字化与智能制造相关的业务，要注重跨学科、跨业务融合，在“科技创新、产业控制、安全支撑”方面发挥市场价值。

今天就和大家分享到这里，不足之处请大家批评指正。

本文作者丁小军，为中交一公院副院长。文章所列内容仅代表作者观点